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Abzocker sind auch nur Menschen
Jahreseinkommen von über 15 Millionen Euro, ja über 20 Millionen Euro! Die Bekanntgabe löst in den Medien wie bei den Normalverdienern eine moralische Entrüstungswelle aus. Begriffe wie ungerecht, unmoralisch, obszön werden gebraucht, um die Entrüstung zu verbalisieren.

Was bedeutet darum der Bezug im Titel zu mir, dem Leser, zu uns sogenannten Normalverdienern? Trotz der im Vergleich zur großen Mehrheit der Weltbevölkerung wesentlich höheren Einkommen bewegen wir uns nicht in jener Kategorie und so betrifft das damit verbundene moralische Problem uns ja nicht!

Ist das wirklich so? Ohne diese Einkommen in irgendeiner Weise rechtfertigen zu wollen (im Gegenteil), behaupte ich, dass sich auf der hohen Ebene der Abzocker eigentlich keine anderen Mechanismen abspielen als auf jeder anderen gesellschaftlichen Ebene, und dass wir darum mit unserem moralischen Entsetzen etwas vorsichtig sein müssen. Denn hinter dem Problem stecken die uns allen bekannten Aspekte „vermeintliche Gerechtigkeit“, „Anerkennungssucht“ und „Habgier“.

 

Auf der hohen Ebene der Abzocker spielen sich keine anderen Mechanismen ab als auf jeder anderen gesellschaftlichen Ebene…

 

Zum Aspekt Vermeintliche Gerechtigkeit:
Ich hatte während meiner vielen Jahre als Vorgesetzter von Mitarbeitern nie den Fall, dass ein Mitarbeiter „aus Gerechtigkeit“ auf eine eventuell hohe Lohnerhöhung verzichtete, weil ein Kollege eine weniger hohe Lohnerhöhung erhielt. Umgekehrt aber hatte ich unzählige Fälle, wo Mitarbeiter wegen des im Vergleich zu anderen Mitarbeitern effektiv oder vermeintlich tieferen Einkommens Druck für eine Erhöhung machten, weil sie sich – aus ihrer Sicht – ungerecht behandelt fühlten.

Bei Präsidenten und CEOs global tätiger Firmen spielt sich auf internationaler Ebene derselbe Mechanismus des (eben nur horizontalen!) Vergleichens und damit der vermeintlichen Gerechtigkeit ab, mit dem einzigen Unterschied, dass sich die Schraube auf jenem Niveau offensichtlich leichter nach oben drehen lässt als bei Mitarbeitern auf den unteren Stufen.

Zum Aspekt Anerkennungssucht:
Führungskräfte, die so viel Energie zum Erzielen von Leistung und Resultat einsetzen, sprechen die Sprache der Liebe, das heißt sie suchen Anerkennung. Wertschätzung ist ihr Antreiber, weil sie sich durch erbrachte Leistung und der damit verbundenen Anerkennung geliebt fühlen; und um diese zu erhalten, sprengen sie übliche Grenzen. Deshalb geht es den „Abzockern“ nicht (nur) um die absolute Höhe des Geldbetrags, sondern vor allem um ihre Position auf der weltweiten Rangliste der höchsten Einkommen. Diese Liste ist wie eine Beförderungsliste normalsterblicher Führungskräfte. Auch diesbezüglich habe ich – mit Ausnahme eines Falles – keinen Mitarbeiter erlebt, der eine Beförderung, also eine Verbesserung auf der Rangliste und die damit verbundene Anerkennung, ausgeschlagen hätte.

Zum Aspekt Habgier:
Habgier in offener oder versteckter Form, das heißt die Angst, zu kurz zu kommen, ist ein starker Antreiber mit oft negativen Verhaltensfolgen. Damit verbunden ist Egoismus, Selbstzentriertheit, Kälte. Es ist die Haltung des Anspruchs. Habgier ist nicht eine Frage des sozialen Niveaus, sondern eine menschliche Ausprägung, immer verbunden mit Angst.

Interessant ist, dass die Höhe des verfügbaren Einkommens und des Vermögens keinen oder kaum Einfluss auf die Habgier hat. In der Beziehung sind Präsidenten und CEOs großer Firmen darum nicht anders als andere Menschen. Das Thema Habgier spielt sich einfach auf höherem Niveau ab.

Diese provozierende Einleitung zum Thema Integrität soll darstellen, dass sich ethisches und moralisches Verhalten nicht durch die Stufe auf der Karriereleiter definiert, sondern ein allgemeines, menschliches Thema ist. Offensichtlich ist, dass sich in der Regel negatives, aber auch positives Verhalten im einzelnen Fall umso sichtbarer manifestiert, je höher die Führungskraft auf jener Leiter steht.

 

Positives wie negatives ethisches Verhalten manifestiert sich umso sichtbarer, je höher die Führungskraft positioniert ist

 

Die Studie von Price Waterhouse Coopers „Economic Crime Survey“ belegt, dass sich die Herausforderung von korrektem ethischem und moralischem Verhalten nicht auf die Spitzen der Unternehmungen beschränkt, sondern alle mit Verantwortung, Macht und Entscheidungskompetenz ausgestatteten Mitglieder des Management betrifft. Die Studie kommt zum Schluss, dass die Fälle und Schäden für Firmen als Folge von Betrug und Korruption trotz weiterem Ausbau der Kontrollsysteme nicht zurückgegangen sind.

Von der Gefahr des Abdriftens
Wir müssen uns die Frage stellen, was – in ihren jüngeren Jahren doch mehrheitlich unbescholtene – Menschen im Lauf ihrer Karriere schleichend oder plötzlich zu korrumpierbaren Führungspersonen macht. Dabei geht es nicht nur um kriminelle Handlungen, sondern um ein Verhalten, das sich ethisch und moralisch zunehmend in die Grauzone hinein bewegt – also das Aufgeben der persönlichen Integrität; oder anders ausgedrückt: um die Zuschüttung unseres Gewissens.

Die Realität auch des Wirtschaftsumfeldes zeigt, dass der Mensch mehrheitlich nicht fähig ist, den Verlockungen nach Anerkennung und Habgier strikt zu widerstehen. Wir müssen erkennen, dass die Kombination unserer inneren Antreiber – der Drang nach Anerkennung; Liebe durch Leistung; der tiefste Wunsch, auf der Grube unseres unerfüllten Herzens unser Hochhaus zu bauen und eben Habgier – mit dem enormen Druck des Wirtschaftsumfelds eine riesige Gefahr des bewussten oder unbewussten Abdriftens in die Grauzone, ja sogar Schwarzzone birgt. Dieser Druck entsteht durch Konkurrenzkampf nach außen und innen, durch die Angst, zu versagen; die Stelle zu verlieren; einfach zu kurz zu kommen.

 

Die Realität zeigt, dass der Mensch nicht fähig ist, den Verlockungen nach Anerkennung und Habgier zu widerstehen

 

Der Wirtschaftsanwalt und Verwaltungsrat mehrerer Konzerne, Dr. Peter Böckli, sagte einmal, dass Führungskräfte eine unglaubliche, bewundernswerte innere Kraft haben, vorwärts zu gehen und Ziele zu erreichen; dass darin aber eine große Gefahr bestehe, die Grenzen nicht zu erkennen, ja nicht erkennen zu wollen. Dieser Kraft und den dahinter stehenden Antreibern opfern wir unsere Ehe, unsere Familie, unsere Gesundheit, unsere Geradlinigkeit, und damit im weitesten Sinn unsere ursprünglichen moralischen Vorstellungen. Wir werden korrumpierbar und damit erpressbar – anders ausgedrückt: Wir werden unfrei!

Wir sollten mit dieser Sicht von Korruption also nicht voller Entrüstung mit dem Zeigefinger auf Länder hinweisen, wo System und Machtinhaber korrupt sind, also ihre formelle Macht zum Eigennutz missbrauchen – die Herausforderung beginnt bei mir und meinem Umfeld, für das ich verantwortlich bin.

Es ist möglich, die Gefahr zu bannen
Als Dozent in einer Klasse eines MBA Kurses mit schon erfolgreichen Unternehmern sowie höheren Angestellten stellte ich den Studierenden die Frage, wem sie grundsätzlich Rechenschaft abgeben müssten. Nach längerem Schweigen antworteten sie: „Ich mir selber!“ Ich wünschte ihnen dazu viel Glück und erklärte ihnen aufgrund eigener Erfahrungen auch den Grund für meine Antwort.

Ich habe durch Beobachtung und eigene Erlebnisse erkennen müssen, dass der Mensch aus sich heraus nicht fähig ist, die Grenzen einzuhalten (dies ist auf der Autobahn bezüglich Einhaltung der Geschwindigkeit ziemlich deutlich sichtbar!). Auf dieselbe Tatsache weist auch Paulus in der Bibel hin. Er selber, der zur Elite der religiösen Juden gezählt hatte, muss zugeben, dass er es nicht geschafft hat, die Gesetze einzuhalten. Er schreibt im Brief an die Gemeinde in Rom in harter, aber ehrlicher Selbstanalyse: „Ich weiß wohl, dass in mir nichts Gutes wohnt… Ich will immer wieder Gutes tun und tue doch das Schlechte; ich verabscheue das Böse, aber ich tue es dennoch.“ Vergessen wir nicht: Paulus war kein Krimineller gewesen, sondern ein hochgeachteter, gebildeter und eifriger Pharisäer.

Dann aber folgt sein entscheidender Ausruf: „Gott sei Dank! Durch Jesus Christus bin ich bereits befreit“. Das Evangelium, also die „gute Botschaft“, weist auf zwei wunderbare Aspekte eines durch die persönliche Christus-Beziehung veränderten Lebens hin. Erstens, dass durch dieses Eintreten in eine persönliche Beziehung mit Jesus Christus uns alle früheren Verfehlungen vergeben sind. Durch das Erkennen (wollen) und Bekennen der eigenen Schuld wird ein Neubeginn und eine fundamentale Veränderung des eigenen Lebens möglich. Zweitens können wir durch diese Beziehung in eine neue Dimension der persönlichen Freiheit und damit zu innerem Frieden gelangen. Paulus beschreibt also eine grundsätzliche Veränderung unseres Herzens (=unserer Persönlichkeit), die wiederum die Ausgangslage dafür bildet, nicht mehr (so stark) von den weiter oben beschriebenen inneren Treibern in Richtung Grauzone gedrängt zu werden. Der Lösungsweg, den der christliche Glaube liefert, setzt also direkt dort an, wo nachhaltige Veränderung einzig geschehen kann: im Kern unserer Persönlichkeit. Diese innere Transformation wirkt dann nach außen in unser Denken, Reden und Tun – die Art, wie wir kommunizieren und führen.

Dass der Versuch, ein solches Leben in unserem Wirtschaftsumfeld oder sogar in einem korrupten System zu leben, nicht einfach ist, ist offensichtlich. Aber auf diese Herausforderung lässt sich eine gute Führungskraft ein. Das bedeutet nicht ein einfaches Leben und schon gar nicht ein fehlerfreies Leben, aber es bedeutet ein spannendes Leben – und ein Leben mit tiefem inneren Frieden und in der größtmöglichen Freiheit.

 

Claude R. Schmutz, Gründer und Präsident von LIF, langjährige Karriere in hohen internationalen Führungspositionen. Claude gilt als profunder Kenner der Wirtschaftswelt und deren Arbeitsumfeld. 

 

 

 

 

 

Gier und Egoismus haben unsere Welt an den Rand des Ruins gebracht. Bloß nicht „Weiter so“! Was wir heute brauchen, sind glaubwürdige Persönlichkeiten, auf die man sich verlassen kann. Leute mit Charakter sind gefragt.

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Ich saß mit dem Generalsekretär einer grossen Bank am Tisch und er fragte mich, ob wir eine bestimmte Funktion in unserer Software anbieten. Gerne beantwortet man solche Fragen mit „Ja“. Man will ja möglichst alle Wünsche des potentiellen Kunden erfüllen können, insbesondere dann, wenn es eine renommierte Firma ist und sich dadurch in einem neuen Markt Türen öffnen können. Weiterlesen

Wohl kein Wirtschaftsthema wird so oft in Büchern, Seminaren und Konferenzen behandelt wie das Thema Mitarbeiterführung. Man müsste darum meinen, dass es unterdessen bekannt, abgehandelt und verinnerlicht ist.

Fast wöchentliche negative Medienberichte und eigene Erfahrungen geben aber Zeugnis darüber, dass dies nicht der Fall ist. Das Thema Führung ist in der Praxis nicht gelöst.

Gibt es dafür einen Grund? Und einen Lösungsansatz?

Die Tätigkeit der Führungsperson in der Wirtschaft wird heute mit „Managen“ umschrieben. Die Aufgabe des Managers ist der möglichst produktive und effiziente Einsatz der ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen zum Erreichen eines möglichst hohen Outputs.

Zu diesen Ressourcen gehören Maschinen, Gebäude, Fahrzeuge, Produktionsanlagen etc. Die Begriffe „Human Capital“ oder „Human Ressourcen“ weisen darauf hin, dass auch die Mitarbeiter in diese Kategorie fallen.

Das heisst dass die Mitarbeiter in das Konzept der Ressourcen-Optimierung eingeschlossen sind. Hier liegt das Problem: Die Mitarbeiter als lebendige, eigenständige Wesen befinden sich im selben Topf wie die materiellen, leblosen Ressourcen.

Sehe ich meine Mitarbeiter als Menschen oder Ressource?

Führen von Mitarbeitern ist aber nicht das Managen einer Ressource, sondern die Gestaltung einer besonderen von Gott vorgesehen Form der zwischenmenschlichen Beziehung. Andere solche spezielle Beziehungen sind die Beziehung zwischen Ehepartnern, zwischen Eltern und Kindern, Lehrer und Schülern etc.

Führung ist Beziehung!

Führung – oder Leadership – ist erfolgreich gestaltete und gelebte zwischenmenschliche Beziehung. Es ist offensichtlich, dass diese anders funktioniert als das Managen einer leblosen Ressource. Und darum wird das Thema Führung in der Praxis nie wirklich gelöst sein: Weil sich mit jeder neuen Führungsperson die Frage stellt, ob diese die Mitarbeiter als Ressource sieht und einsetzt (managed“), oder fähig ist, diese als lebendige, eigenständige, selbst motivierte Wesen zu mobilisieren, die Freude haben, ihre Resultate aus einer gesunden und ermutigenden Beziehung zu ihrem Vorgesetzten und ihren Kollegen zu erbringen.

Dies ist offensichtlich eine andere Herausforderung als das Managen von leblosen Ressourcen!

 

Claude R. Schmutz, Gründer und Präsident von LIF, war international in hochrangigen Management-Positionen der Pharmabranche tätig. Er gilt als profunder Kenner der Wirtschaftswelt und deren Arbeitsumfeld. Heute ist Claude als Berater von Führungskräften, Mentor und Referent aktiv.

Für Manager und Führungskräfte gibt es mehr Philosophien, Fortbildungsangebote, Förderprogramme, Literatur etc. denn je. Welche Kompetenzen aber zählen wirklich? Was brauche ich, um Vertrauen zu kreieren, Mitarbeiter zu inspirieren und Beruf sowie Privatleben erfolgreich zu steuern? Eine erfahrene Führungskraft berichtet…

Dominique Faessler, 69, schweiz-australischer Doppelbürger, war lange Jahre in einem internationalen Pharmakonzern in führenden Positionen tätig, u.a. in der Schweiz, Hongkong, Australien und den USA. Mit seiner Frau Francoise berät und begleitet Dominique heute Geschäftsleute und Führungskräfte in vielen Ländern. Dominique ist Mitglied im LIF Leitungsteam.

 

In der Schule eher Mittelmaß, am Anfang seiner Karriere so gut wie keine Seminare und Förderprogramme, aber mit Anfang 30 bereits Chef von Roche Australia – und im weiteren Verlauf seiner Karriere in noch höheren Positionen tätig. Was ist – neben Fachkompetenz – wirklich wichtig, um beruflich und persönlich erfolgreich zu sein? Dominique Faessler hat dazu eine klare Meinung. Die entscheidenden Faktoren: Persönlichkeit, Liebe zu Menschen, Integrität, sowie Ehe und Familie als Rückhalt. Dominique über das, was wirklich zählt:

 

Ich war nicht so gut in der Schule, habe im Internat aber gelernt, wie man Prioritäten setzt und an einer Sache dran bleibt. Ziele, Leidenschaft, Fokus und Ausdauer sind wichtig.

 

Ich versuchte immer, mein Bestes für Menschen zu geben. Das motiviert Mitarbeiter. You need to love people!

 

Führung ist nicht eine Sache von Titel und Position. Es geht darum, Menschen zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen.

 

Ganz wichtig ist Teamfähigkeit. Es braucht Zeit und Vision, die richtigen Mitarbeiter für Schlüsselpositionen zu finden. Besser eine Key Position nicht besetzen, als zu rasch zu handeln und die falsche Person einzusetzen.

 

Mut haben, auch Leute auszuwechseln. Leute, die nicht kompetent und/oder nicht teamfähig sind. Das ist zunächst schwierig. Die meisten sind mir im Nachhinein aber dankbar gewesen.

 

Als Führungskraft bin ich Coach, mein Team ist die Mannschaft. Wir spielen als Team, um zu gewinnen.

 

Ich bin nicht „besser“ und auch kein „Diktator“. Wichtig ist, Mitarbeiter ernst nehmen, ihre Erfahrungen wertschätzen, klar kommunizieren und gut zuhören.

 

Wir brauchen eine Vertrauenskultur. Integrität ist die Basis für Vertrauen. Das heißt: Vertrauen durch Integrität. Darüber wird heute viel geredet, aber es wird wenig praktiziert.

 

Damit ich auf Kurs bleibe, brauche ich ehrliches Feedback und Reflexion. Immer wieder eine Zeit der Stille, ein Gebet, ein Spaziergang in der Ruhe… in jedem Fall einen geschützten Raum / das heißt eine Möglichkeit, wo ich ausserhalb des Tagesgeschäftes reflektieren kann.

 

Meine Ehe und Familie sind mir als Rückhalt extrem wichtig. Meine Karriere wäre nicht möglich gewesen, ohne die Unterstützung und den Zuspruch meiner Frau. Frau und Kinder haben einen hohen Preis dafür gezahlt, dass ich aufsteigen konnte.

 

 

 

 

„Eigentlich habe ich mein ganzes berufliches Leben als Dienstleister für meine Mitarbeiter verbracht. Vielen Menschen die Lust am konstruktiven Pferdediebstahl beizubringen, das ist die eigentliche Führungsaufgabe.“ Auto-Manager Herbert Demel im Gespräch mit dem Wirtschaftsmagazin brandeins.

 

Herbert Demel, 63, begann seine Manager-Karriere 1984 bei Bosch in Stuttgart. 1990 wechselte er zu Audi und übernahm dort 1995 den Vorstandsvorsitz. Später Chef von Volkswagen in Südamerika sowie in leitenden Positionen bei Fiat und Magna Steyr.

 

Mit dem Wirtschaftsmagazin brandeins (Ausgabe 01/2017, Schwerpunkt: Offenheit) spricht Demel über konstruktives Rebellentum, wie man einen positiven Virus verbreitet und warum man verhindern muss, dass es sich Mitarbeiter und Führungskräfte in einer Opferrolle bequem machen. Seine Statements in Auszügen:

 

Zur Unternehmenskultur:
„Eine zu streng hierarchische Ausrichtung entlässt Mitarbeiter aus ihrer Verantwortung. Immer wenn etwas schiefläuft heißt es „Der da ist schuld, der hat es entschieden“. Sie müssen verhindern, dass Mitarbeiter, zumal Führungskräfte, es sich in einer Opferrolle bequem machen. Meine Botschaft lautete immer: „Ihr seid dazu da, den Mund aufzumachen und zu sagen, wo es klemmt und warum.“

 

Wie man positive Veränderung anzettelt:
„Das Entscheidende ist, dass ein Virus entwickelt und gezüchtet wird. Mitarbeiter, die früher immer den Mund gehalten hatten, die ewig Stillen, fingen plötzlich an zu reden, in Gruppen irgendwas zu entwickeln, sie kamen mit Ideen. Die Ausbreitung des Virus war irgendwann nicht mehr aufzuhalten.“

 

Unter Demel wurde der Audi TT entwickelt – ein Erfolgsmodell und damals ein völlig Audi-untypisches Spaß-Auto. Dazu hatte Demel seine Ingenieure und Designer aus dem Ingolstädter Audi-Umfeld herausgenommen und für einige Monate in ein Entwicklungslabor nach München geschickt. Über die Wichtigkeit, immer wieder einmal aus seinem normalen Umfeld auszusteigen, um neu inspiriert zu werden und um neue Perspektiven zu entwickeln, sagt Demel:
„Im normalen Fabrikalltag wäre so etwas wie der TT nicht herausgekommen. Das normale Setting produziert ordentlichen Mainstream, aber es tut sich unglaublich schwer, plötzlich etwas völlig anderes hervorzubringen.“

 

Auf die Frage, wie man Menschen dazu bringt, sich so für die Firma einzusetzen:
„Manager, die dominant auftreten und so tun, als könnten sie vor lauter Kraft kaum laufen, sind mir zuwider. Eigentlich habe ich mein ganzes berufliches Leben als Dienstleister für meine Mitarbeiter verbracht. Vielen Menschen die Lust am konstruktiven Pferdediebstahl beizubringen, das ist die eigentliche Führungsaufgabe.“

 

Als Chef von Volkswagen Brasilien gelang es Demel angesichts der damaligen Wirtschaftskrise im Land, die Konzerntochter zu stabilisieren – aber er musste auch Fabriken schließen und mehrere Tausend Leute entlassen. Trotzdem war er bei den Belegschaften in Brasilien nicht verhasst, sondern respektiert. Warum, erklärt jemand, der damals nahe an Demel dran war:
„Er gehört nicht zu der Sorte Manager, die taktieren, hintenherum über andere reden und Intrigen spinnen. Wenn er mit Leuten spricht, auch über schmerzhafte Einschnitte, dann immer mit offenem Visier.“

 

Zum Respekt vor seinen Mitarbeitern gehörte für Demel auch, dass er in ihrer Sprache mit ihnen redet. In Brasilien lernte er als erstes Portugiesisch. Demel dazu:
„Mit der Sprache fängt´s doch an. Wenn Sie brasilianische Ingenieure oder Meister auf Englisch ansprechen, kriegen Sie sie nicht…“

 

Das ganze Gespräch hier lesen >>>

© brandeins 01/2017
Text und Interview: Andreas Molitor
Foto: Julian Baumann

 

„Wünschen Sie sich, dass die Menschen in Ihrem Umfeld Sie als integre Person beurteilen?“ Ausnahmslos haben alle bisher von mir gefragten Führungskräfte auf meine Frage mit „Ja“ geantwortet.

Der Begriff Integrität – ein „Geheimnis“!
Im Gespräch wird dann deutlich, dass der Begriff Integrität nicht so leicht zu ergründen ist. Die bekannteste Definition lautet „Übereinstimmung von Denken, Reden, Handeln“. Da mit dieser Definition die dahinter stehenden Werte außer Acht gelassen werden – und damit z.B. auch ein Mafia- oder IS-Mitglied ein ausgesprochen integrer Mensch sein könnte – trifft diese Definition nicht den Kern.

Die Wahrheit von Integrität liegt tiefer, sie hat fast etwas Geheimnisvolles und ist schwierig zu formulieren. Interessant ist deshalb, dass die Mehrheit der Menschen offensichtlich trotzdem den starken Wunsch hat, als integre Person angesehen zu werden – im Wissen, dass man diesem Begriff kaum entspricht.

Der stärkste Wunsch der Führungskraft – und seine Kosten
Dem Wunsch, ein integrer Mensch zu sein, steht ein anderes starkes Verlangen gegenüber: Anerkennung. Die stärkste Erfüllung dieses Wunsches ist Erfolg. Der Druck zum Erfolg lässt uns Führungskräfte zum Gratwanderer werden – konfrontiert mit der Gefahr des schleichenden Abgleitens in die graue oder sogar rote Zone der Illegalität.

Aber auch mit der Gefahr des Abdriftens in die Einseitigkeit eines Lebens, das objektiv gesehen immer weniger lebenswert wird: defekte bzw. zerstörte Beziehungen; fehlende Balance; psychische und körperliche Schäden; Fremdsteuerung; verlorene Souveränität über das eigene Leben. Der ungeheure Drang, im Beruf erfolgreich sein zu wollen, ja zu müssen, wird oft zu einem alle anderen Lebensbereiche erstickenden Monster. Offensichtlich sind schlimme psychische Abstürze von Geschäftsleuten wie Burnout oder Depression oft nicht die Folge von harter Arbeit, sondern von einem unausgewogenen Leben.

Ganzheitlichkeit – der wirkliche Erfolgsfaktor
Hat Integrität etwas mit Erfolg zu tun? Im Lexikon wird Integrität mit Vollkommenheit, Ganzheitlichkeit und Unversehrtheit umschrieben. Das heißt: ein integres Leben definiert sich auch, aber nicht primär durch Werte, sondern vielmehr durch die Qualität seiner Ganzheitlichkeit. Jesus Christus spricht in der Bibel vom „überfliessenden Leben“ – und meint damit ein Leben, das uns Freude und wirklichen Sinn gibt; das uns gesunde Beziehungen ermöglicht und das unseren Mitmenschen dient. Ein Leben, das uns auch nach Beendigung der beruflichen Tätigkeit noch viel Sinn und Erfüllung liefert. Beruflicher Erfolg kann Teil eines erfolgreichen Lebens sein. Aber beruflicher Erfolg alleine ist nicht Lebenserfolg!

Blindflug – oder ein Leben mit offenen Augen?
Es geht um das Cockpit unseres Lebens. Haben wir alle unsere Instrumente im Auge? Im Alltag sind offene Augen wesentlich, um Gefahren auf der Strasse zu erkennen. Offene Augen für die Instrumente unseres Lebenscockpits sind wesentlich, um die Gefahren eines eindimensionalen Lebens zu erkennen.

 

Claude R. Schmutz
LIF Präsident

 

Dr. Henry Cloud, Psychologe und Bestseller-Autor, bringt die Sache auf den Punkt: Fehlende Integrität bei Führungskräften verursacht dramatische Schäden – sowohl auf der Performance- als auch auf der Beziehungsebene. In seinem Bestseller „Integrity“ (New York Times: „the best book in the bunch“) zeigt er, wie man die persönliche Integrität stärkt und auf welche Eigenschaften es wirklich ankommt…

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Gier und Egoismus haben unsere Welt an den Rand des Ruins gebracht. Bloß nicht „Weiter so“! Was wir heute brauchen, sind integre Persönlichkeiten, auf die man sich verlassen kann. Vertrauen und Orientierung sind gefragt. Wie gelingt uns dieser Aufbruch? Und wie können wir andere inspirieren und unser Umfeld positiv verändern?

Johannes Grassl im boxenstopp-Impulsvortrag über Integrität als Erfolgsfaktor, warum Gier „out“ und Charakter „in“ ist und wie wir unser persönliches Fundament stärken.

 

Integrität zahlt sich aus: CEOs, die sich ethisch korrekt verhalten, führen Unternehmen erfolgreicher als solche, die es mit der Moral nicht so genau nehmen. Das heißt: Charakterschwache Führungskräfte ruinieren Unternehmen, starke integre Persönlichkeiten aber bringen sie nach oben – auch und vor allem wirtschaftlich.

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