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Thesen für Leaders

Als Führungskräfte sind wir mit hoher Schlagzahl unterwegs. Was wir deshalb immer wieder brauchen, sind Impulse, anhand derer wir uns reflektieren und neu ausrichten können. Deshalb hier 12 Thesen für Leaders. Einfach mal in den Raum gestellt – prägnant und auf den Punkt gebracht. Damit wir auf Kurs bleiben!

Welche Kompetenzen zählen?

Für Manager und Führungskräfte gibt es mehr Philosophien, Fortbildungsangebote, Förderprogramme, Literatur etc. denn je. Welche Kompetenzen aber zählen wirklich? Was brauche ich, um Vertrauen zu kreieren, Mitarbeiter zu inspirieren und Beruf sowie Privatleben erfolgreich zu steuern? Eine erfahrene Führungskraft berichtet…

Dominique Faessler, 69, schweiz-australischer Doppelbürger, war lange Jahre in einem internationalen Pharmakonzern in führenden Positionen tätig, u.a. in der Schweiz, Hongkong, Australien und den USA. Mit seiner Frau Francoise berät und begleitet Dominique heute Geschäftsleute und Führungskräfte in vielen Ländern. Dominique ist Mitglied im LIF Leitungsteam.

 

In der Schule eher Mittelmaß, am Anfang seiner Karriere so gut wie keine Seminare und Förderprogramme, aber mit Anfang 30 bereits Chef von Roche Australia – und im weiteren Verlauf seiner Karriere in noch höheren Positionen tätig. Was ist – neben Fachkompetenz – wirklich wichtig, um beruflich und persönlich erfolgreich zu sein? Dominique Faessler hat dazu eine klare Meinung. Die entscheidenden Faktoren: Persönlichkeit, Liebe zu Menschen, Integrität, sowie Ehe und Familie als Rückhalt. Dominique über das, was wirklich zählt:

 

Ich war nicht so gut in der Schule, habe im Internat aber gelernt, wie man Prioritäten setzt und an einer Sache dran bleibt. Ziele, Leidenschaft, Fokus und Ausdauer sind wichtig.

 

Ich versuchte immer, mein Bestes für Menschen zu geben. Das motiviert Mitarbeiter. You need to love people!

 

Führung ist nicht eine Sache von Titel und Position. Es geht darum, Menschen zu helfen, ihr Potenzial auszuschöpfen.

 

Ganz wichtig ist Teamfähigkeit. Es braucht Zeit und Vision, die richtigen Mitarbeiter für Schlüsselpositionen zu finden. Besser eine Key Position nicht besetzen, als zu rasch zu handeln und die falsche Person einzusetzen.

 

Mut haben, auch Leute auszuwechseln. Leute, die nicht kompetent und/oder nicht teamfähig sind. Das ist zunächst schwierig. Die meisten sind mir im Nachhinein aber dankbar gewesen.

 

Als Führungskraft bin ich Coach, mein Team ist die Mannschaft. Wir spielen als Team, um zu gewinnen.

 

Ich bin nicht „besser“ und auch kein „Diktator“. Wichtig ist, Mitarbeiter ernst nehmen, ihre Erfahrungen wertschätzen, klar kommunizieren und gut zuhören.

 

Wir brauchen eine Vertrauenskultur. Integrität ist die Basis für Vertrauen. Das heißt: Vertrauen durch Integrität. Darüber wird heute viel geredet, aber es wird wenig praktiziert.

 

Damit ich auf Kurs bleibe, brauche ich ehrliches Feedback und Reflexion. Immer wieder eine Zeit der Stille, ein Gebet, ein Spaziergang in der Ruhe… in jedem Fall einen geschützten Raum / das heißt eine Möglichkeit, wo ich ausserhalb des Tagesgeschäftes reflektieren kann.

 

Meine Ehe und Familie sind mir als Rückhalt extrem wichtig. Meine Karriere wäre nicht möglich gewesen, ohne die Unterstützung und den Zuspruch meiner Frau. Frau und Kinder haben einen hohen Preis dafür gezahlt, dass ich aufsteigen konnte.

 

 

 

 

Lasst uns Pferde stehlen!

„Eigentlich habe ich mein ganzes berufliches Leben als Dienstleister für meine Mitarbeiter verbracht. Vielen Menschen die Lust am konstruktiven Pferdediebstahl beizubringen, das ist die eigentliche Führungsaufgabe.“ Auto-Manager Herbert Demel im Gespräch mit dem Wirtschaftsmagazin brandeins.

 

Herbert Demel, 63, begann seine Manager-Karriere 1984 bei Bosch in Stuttgart. 1990 wechselte er zu Audi und übernahm dort 1995 den Vorstandsvorsitz. Später Chef von Volkswagen in Südamerika sowie in leitenden Positionen bei Fiat und Magna Steyr.

 

Mit dem Wirtschaftsmagazin brandeins (Ausgabe 01/2017, Schwerpunkt: Offenheit) spricht Demel über konstruktives Rebellentum, wie man einen positiven Virus verbreitet und warum man verhindern muss, dass es sich Mitarbeiter und Führungskräfte in einer Opferrolle bequem machen. Seine Statements in Auszügen:

 

Zur Unternehmenskultur:
„Eine zu streng hierarchische Ausrichtung entlässt Mitarbeiter aus ihrer Verantwortung. Immer wenn etwas schiefläuft heißt es „Der da ist schuld, der hat es entschieden“. Sie müssen verhindern, dass Mitarbeiter, zumal Führungskräfte, es sich in einer Opferrolle bequem machen. Meine Botschaft lautete immer: „Ihr seid dazu da, den Mund aufzumachen und zu sagen, wo es klemmt und warum.“

 

Wie man positive Veränderung anzettelt:
„Das Entscheidende ist, dass ein Virus entwickelt und gezüchtet wird. Mitarbeiter, die früher immer den Mund gehalten hatten, die ewig Stillen, fingen plötzlich an zu reden, in Gruppen irgendwas zu entwickeln, sie kamen mit Ideen. Die Ausbreitung des Virus war irgendwann nicht mehr aufzuhalten.“

 

Unter Demel wurde der Audi TT entwickelt – ein Erfolgsmodell und damals ein völlig Audi-untypisches Spaß-Auto. Dazu hatte Demel seine Ingenieure und Designer aus dem Ingolstädter Audi-Umfeld herausgenommen und für einige Monate in ein Entwicklungslabor nach München geschickt. Über die Wichtigkeit, immer wieder einmal aus seinem normalen Umfeld auszusteigen, um neu inspiriert zu werden und um neue Perspektiven zu entwickeln, sagt Demel:
„Im normalen Fabrikalltag wäre so etwas wie der TT nicht herausgekommen. Das normale Setting produziert ordentlichen Mainstream, aber es tut sich unglaublich schwer, plötzlich etwas völlig anderes hervorzubringen.“

 

Auf die Frage, wie man Menschen dazu bringt, sich so für die Firma einzusetzen:
„Manager, die dominant auftreten und so tun, als könnten sie vor lauter Kraft kaum laufen, sind mir zuwider. Eigentlich habe ich mein ganzes berufliches Leben als Dienstleister für meine Mitarbeiter verbracht. Vielen Menschen die Lust am konstruktiven Pferdediebstahl beizubringen, das ist die eigentliche Führungsaufgabe.“

 

Als Chef von Volkswagen Brasilien gelang es Demel angesichts der damaligen Wirtschaftskrise im Land, die Konzerntochter zu stabilisieren – aber er musste auch Fabriken schließen und mehrere Tausend Leute entlassen. Trotzdem war er bei den Belegschaften in Brasilien nicht verhasst, sondern respektiert. Warum, erklärt jemand, der damals nahe an Demel dran war:
„Er gehört nicht zu der Sorte Manager, die taktieren, hintenherum über andere reden und Intrigen spinnen. Wenn er mit Leuten spricht, auch über schmerzhafte Einschnitte, dann immer mit offenem Visier.“

 

Zum Respekt vor seinen Mitarbeitern gehörte für Demel auch, dass er in ihrer Sprache mit ihnen redet. In Brasilien lernte er als erstes Portugiesisch. Demel dazu:
„Mit der Sprache fängt´s doch an. Wenn Sie brasilianische Ingenieure oder Meister auf Englisch ansprechen, kriegen Sie sie nicht…“

 

Das ganze Gespräch hier lesen >>>

© brandeins 01/2017
Text und Interview: Andreas Molitor
Foto: Julian Baumann

 

Ohne Integrität ziehen wir eine Spur der Verwüstung…!

Dr. Henry Cloud, Psychologe und Bestseller-Autor, bringt die Sache auf den Punkt: Fehlende Integrität bei Führungskräften verursacht dramatische Schäden – sowohl auf der Performance- als auch auf der Beziehungsebene. In seinem Bestseller „Integrity“ (New York Times: „the best book in the bunch“) zeigt er, wie man die persönliche Integrität stärkt und auf welche Eigenschaften es wirklich ankommt…

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Job und Mensch müssen zusammenpassen

Michael Schmitz berät Manager, die sich in eine Sackgasse manövriert haben. Im Interview mit dem Wirtschaftsmagazin brandeins spricht er über die Nöte der Erfolgreichen, die Notwendigkeit der persönlichen Reflexion und warum die Frage „Was will ich?“ so wichtig ist.

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Vom Sinn zur Wirkung

Gehen Sie einfach nur Geld verdienen, oder haben Sie in Ihrer Arbeit Ihre wahre Bestimmung gefunden? Folgende Impulse helfen Ihnen, Führung und Sinnorientierung zu verknüpfen. Aus einem Artikel von Nick Craig und Scott Snook aus dem Harvard Business Manager.

 

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Wachstumskultur schaffen

Kultur ist entscheidend für Wachstum und Entwicklung. Während Visionen die Ziele definieren, entscheidet die gelebte Kultur, ob wir diese Ziele auch erreichen. Frei nach John C. Maxwell: „Culture eats vision for lunch – you need to have a vision, but culture is much more important!“ Wie aber schaffen wir eine Kultur, in der wir wachsen und uns positiv entwickeln können?

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Die Charakterrendite

Integrität zahlt sich aus: CEOs, die sich ethisch korrekt verhalten, führen Unternehmen erfolgreicher als solche, die es mit der Moral nicht so genau nehmen. Das heißt: Charakterschwache Führungskräfte ruinieren Unternehmen, starke integre Persönlichkeiten aber bringen sie nach oben – auch und vor allem wirtschaftlich.

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„Jede gute Führungskraft hat mindestens einen Mentor!“

Warum die persönliche Entwicklung wichtig für das Unternehmen ist und jede Führungskraft einen Mentor haben sollte: Pius Baschera, Verwaltungsratsvorsitzender der Hilti AG, im Interview mit THE FOCUS Magazine von Egon Zehnder.

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Abstürze vermeiden

CRS ColViele Lebenswege und Karrieren starten hoffnungsvoll und mit bester Absicht. Gleichzeitig lesen wir immer wieder von Abstürzen angesehener Führungskräfte. Abstürze vom Respekt zur Häme, von der Bewunderung zur Beschämung, vom Glanz in die Versenkung – in manchen tragischen Fällen bis zum Suizid. Lässt sich das vermeiden? Und wie bleiben wir auf Kurs?

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Portfolio Einträge