Lasst uns Pferde stehlen!

„Eigentlich habe ich mein ganzes berufliches Leben als Dienstleister für meine Mitarbeiter verbracht. Vielen Menschen die Lust am konstruktiven Pferdediebstahl beizubringen, das ist die eigentliche Führungsaufgabe.“ Auto-Manager Herbert Demel im Gespräch mit dem Wirtschaftsmagazin brandeins.

 

Herbert Demel, 63, begann seine Manager-Karriere 1984 bei Bosch in Stuttgart. 1990 wechselte er zu Audi und übernahm dort 1995 den Vorstandsvorsitz. Später Chef von Volkswagen in Südamerika sowie in leitenden Positionen bei Fiat und Magna Steyr.

 

Mit dem Wirtschaftsmagazin brandeins (Ausgabe 01/2017, Schwerpunkt: Offenheit) spricht Demel über konstruktives Rebellentum, wie man einen positiven Virus verbreitet und warum man verhindern muss, dass es sich Mitarbeiter und Führungskräfte in einer Opferrolle bequem machen. Seine Statements in Auszügen:

 

Zur Unternehmenskultur:
„Eine zu streng hierarchische Ausrichtung entlässt Mitarbeiter aus ihrer Verantwortung. Immer wenn etwas schiefläuft heißt es „Der da ist schuld, der hat es entschieden“. Sie müssen verhindern, dass Mitarbeiter, zumal Führungskräfte, es sich in einer Opferrolle bequem machen. Meine Botschaft lautete immer: „Ihr seid dazu da, den Mund aufzumachen und zu sagen, wo es klemmt und warum.“

 

Wie man positive Veränderung anzettelt:
„Das Entscheidende ist, dass ein Virus entwickelt und gezüchtet wird. Mitarbeiter, die früher immer den Mund gehalten hatten, die ewig Stillen, fingen plötzlich an zu reden, in Gruppen irgendwas zu entwickeln, sie kamen mit Ideen. Die Ausbreitung des Virus war irgendwann nicht mehr aufzuhalten.“

 

Unter Demel wurde der Audi TT entwickelt – ein Erfolgsmodell und damals ein völlig Audi-untypisches Spaß-Auto. Dazu hatte Demel seine Ingenieure und Designer aus dem Ingolstädter Audi-Umfeld herausgenommen und für einige Monate in ein Entwicklungslabor nach München geschickt. Über die Wichtigkeit, immer wieder einmal aus seinem normalen Umfeld auszusteigen, um neu inspiriert zu werden und um neue Perspektiven zu entwickeln, sagt Demel:
„Im normalen Fabrikalltag wäre so etwas wie der TT nicht herausgekommen. Das normale Setting produziert ordentlichen Mainstream, aber es tut sich unglaublich schwer, plötzlich etwas völlig anderes hervorzubringen.“

 

Auf die Frage, wie man Menschen dazu bringt, sich so für die Firma einzusetzen:
„Manager, die dominant auftreten und so tun, als könnten sie vor lauter Kraft kaum laufen, sind mir zuwider. Eigentlich habe ich mein ganzes berufliches Leben als Dienstleister für meine Mitarbeiter verbracht. Vielen Menschen die Lust am konstruktiven Pferdediebstahl beizubringen, das ist die eigentliche Führungsaufgabe.“

 

Als Chef von Volkswagen Brasilien gelang es Demel angesichts der damaligen Wirtschaftskrise im Land, die Konzerntochter zu stabilisieren – aber er musste auch Fabriken schließen und mehrere Tausend Leute entlassen. Trotzdem war er bei den Belegschaften in Brasilien nicht verhasst, sondern respektiert. Warum, erklärt jemand, der damals nahe an Demel dran war:
„Er gehört nicht zu der Sorte Manager, die taktieren, hintenherum über andere reden und Intrigen spinnen. Wenn er mit Leuten spricht, auch über schmerzhafte Einschnitte, dann immer mit offenem Visier.“

 

Zum Respekt vor seinen Mitarbeitern gehörte für Demel auch, dass er in ihrer Sprache mit ihnen redet. In Brasilien lernte er als erstes Portugiesisch. Demel dazu:
„Mit der Sprache fängt´s doch an. Wenn Sie brasilianische Ingenieure oder Meister auf Englisch ansprechen, kriegen Sie sie nicht…“

 

Das ganze Gespräch hier lesen >>>

© brandeins 01/2017
Text und Interview: Andreas Molitor
Foto: Julian Baumann