Impulse und Angebote für Unternehmen und Institutionen. Der Nutzen von Integrität für Wirtschaft, Politik und Gesellschaft.

Authentisch Führen – Führen ohne Leiden

Wohl kein Wirtschaftsthema wird so oft in Büchern, Seminaren und Konferenzen behandelt wie das Thema Mitarbeiterführung. Man müsste darum meinen, dass es unterdessen bekannt, abgehandelt und verinnerlicht ist.

Fast wöchentliche negative Medienberichte und eigene Erfahrungen geben aber Zeugnis darüber, dass dies nicht der Fall ist. Das Thema Führung ist in der Praxis nicht gelöst.

Gibt es dafür einen Grund? Und einen Lösungsansatz?

Die Tätigkeit der Führungsperson in der Wirtschaft wird heute mit „Managen“ umschrieben. Die Aufgabe des Managers ist der möglichst produktive und effiziente Einsatz der ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen zum Erreichen eines möglichst hohen Outputs.

Zu diesen Ressourcen gehören Maschinen, Gebäude, Fahrzeuge, Produktionsanlagen etc. Die Begriffe „Human Capital“ oder „Human Ressourcen“ weisen darauf hin, dass auch die Mitarbeiter in diese Kategorie fallen.

Das heisst dass die Mitarbeiter in das Konzept der Ressourcen-Optimierung eingeschlossen sind. Hier liegt das Problem: Die Mitarbeiter als lebendige, eigenständige Wesen befinden sich im selben Topf wie die materiellen, leblosen Ressourcen.

Sehe ich meine Mitarbeiter als Menschen oder Ressource?

Führen von Mitarbeitern ist aber nicht das Managen einer Ressource, sondern die Gestaltung einer besonderen von Gott vorgesehen Form der zwischenmenschlichen Beziehung. Andere solche spezielle Beziehungen sind die Beziehung zwischen Ehepartnern, zwischen Eltern und Kindern, Lehrer und Schülern etc.

Führung ist Beziehung!

Führung – oder Leadership – ist erfolgreich gestaltete und gelebte zwischenmenschliche Beziehung. Es ist offensichtlich, dass diese anders funktioniert als das Managen einer leblosen Ressource. Und darum wird das Thema Führung in der Praxis nie wirklich gelöst sein: Weil sich mit jeder neuen Führungsperson die Frage stellt, ob diese die Mitarbeiter als Ressource sieht und einsetzt (managed“), oder fähig ist, diese als lebendige, eigenständige, selbst motivierte Wesen zu mobilisieren, die Freude haben, ihre Resultate aus einer gesunden und ermutigenden Beziehung zu ihrem Vorgesetzten und ihren Kollegen zu erbringen.

Dies ist offensichtlich eine andere Herausforderung als das Managen von leblosen Ressourcen!

 

Claude R. Schmutz, Gründer und Präsident von LIF, war international in hochrangigen Management-Positionen der Pharmabranche tätig. Er gilt als profunder Kenner der Wirtschaftswelt und deren Arbeitsumfeld. Heute ist Claude als Berater von Führungskräften, Mentor und Referent aktiv.

Lasst uns Pferde stehlen!

„Eigentlich habe ich mein ganzes berufliches Leben als Dienstleister für meine Mitarbeiter verbracht. Vielen Menschen die Lust am konstruktiven Pferdediebstahl beizubringen, das ist die eigentliche Führungsaufgabe.“ Auto-Manager Herbert Demel im Gespräch mit dem Wirtschaftsmagazin brandeins.

 

Herbert Demel, 63, begann seine Manager-Karriere 1984 bei Bosch in Stuttgart. 1990 wechselte er zu Audi und übernahm dort 1995 den Vorstandsvorsitz. Später Chef von Volkswagen in Südamerika sowie in leitenden Positionen bei Fiat und Magna Steyr.

 

Mit dem Wirtschaftsmagazin brandeins (Ausgabe 01/2017, Schwerpunkt: Offenheit) spricht Demel über konstruktives Rebellentum, wie man einen positiven Virus verbreitet und warum man verhindern muss, dass es sich Mitarbeiter und Führungskräfte in einer Opferrolle bequem machen. Seine Statements in Auszügen:

 

Zur Unternehmenskultur:
„Eine zu streng hierarchische Ausrichtung entlässt Mitarbeiter aus ihrer Verantwortung. Immer wenn etwas schiefläuft heißt es „Der da ist schuld, der hat es entschieden“. Sie müssen verhindern, dass Mitarbeiter, zumal Führungskräfte, es sich in einer Opferrolle bequem machen. Meine Botschaft lautete immer: „Ihr seid dazu da, den Mund aufzumachen und zu sagen, wo es klemmt und warum.“

 

Wie man positive Veränderung anzettelt:
„Das Entscheidende ist, dass ein Virus entwickelt und gezüchtet wird. Mitarbeiter, die früher immer den Mund gehalten hatten, die ewig Stillen, fingen plötzlich an zu reden, in Gruppen irgendwas zu entwickeln, sie kamen mit Ideen. Die Ausbreitung des Virus war irgendwann nicht mehr aufzuhalten.“

 

Unter Demel wurde der Audi TT entwickelt – ein Erfolgsmodell und damals ein völlig Audi-untypisches Spaß-Auto. Dazu hatte Demel seine Ingenieure und Designer aus dem Ingolstädter Audi-Umfeld herausgenommen und für einige Monate in ein Entwicklungslabor nach München geschickt. Über die Wichtigkeit, immer wieder einmal aus seinem normalen Umfeld auszusteigen, um neu inspiriert zu werden und um neue Perspektiven zu entwickeln, sagt Demel:
„Im normalen Fabrikalltag wäre so etwas wie der TT nicht herausgekommen. Das normale Setting produziert ordentlichen Mainstream, aber es tut sich unglaublich schwer, plötzlich etwas völlig anderes hervorzubringen.“

 

Auf die Frage, wie man Menschen dazu bringt, sich so für die Firma einzusetzen:
„Manager, die dominant auftreten und so tun, als könnten sie vor lauter Kraft kaum laufen, sind mir zuwider. Eigentlich habe ich mein ganzes berufliches Leben als Dienstleister für meine Mitarbeiter verbracht. Vielen Menschen die Lust am konstruktiven Pferdediebstahl beizubringen, das ist die eigentliche Führungsaufgabe.“

 

Als Chef von Volkswagen Brasilien gelang es Demel angesichts der damaligen Wirtschaftskrise im Land, die Konzerntochter zu stabilisieren – aber er musste auch Fabriken schließen und mehrere Tausend Leute entlassen. Trotzdem war er bei den Belegschaften in Brasilien nicht verhasst, sondern respektiert. Warum, erklärt jemand, der damals nahe an Demel dran war:
„Er gehört nicht zu der Sorte Manager, die taktieren, hintenherum über andere reden und Intrigen spinnen. Wenn er mit Leuten spricht, auch über schmerzhafte Einschnitte, dann immer mit offenem Visier.“

 

Zum Respekt vor seinen Mitarbeitern gehörte für Demel auch, dass er in ihrer Sprache mit ihnen redet. In Brasilien lernte er als erstes Portugiesisch. Demel dazu:
„Mit der Sprache fängt´s doch an. Wenn Sie brasilianische Ingenieure oder Meister auf Englisch ansprechen, kriegen Sie sie nicht…“

 

Das ganze Gespräch hier lesen >>>

© brandeins 01/2017
Text und Interview: Andreas Molitor
Foto: Julian Baumann

 

Ohne Integrität ziehen wir eine Spur der Verwüstung…!

Dr. Henry Cloud, Psychologe und Bestseller-Autor, bringt die Sache auf den Punkt: Fehlende Integrität bei Führungskräften verursacht dramatische Schäden – sowohl auf der Performance- als auch auf der Beziehungsebene. In seinem Bestseller „Integrity“ (New York Times: „the best book in the bunch“) zeigt er, wie man die persönliche Integrität stärkt und auf welche Eigenschaften es wirklich ankommt…

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Die Charakterrendite

Integrität zahlt sich aus: CEOs, die sich ethisch korrekt verhalten, führen Unternehmen erfolgreicher als solche, die es mit der Moral nicht so genau nehmen. Das heißt: Charakterschwache Führungskräfte ruinieren Unternehmen, starke integre Persönlichkeiten aber bringen sie nach oben – auch und vor allem wirtschaftlich.

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Authentisch führen

Authentische Führung ist ein Schlagwort in der modernen Managementphilosophie – spätestens seit Bill George´s Bestseller „Authentic Leadership“ (2004). Google´t man den Begriff, kommt man auf Tausende von Seiten. Unzählige Berater, Institutionen und Publikationen widmen sich dem Thema. Während der Nutzen von und die Anforderungen an Authentische Führung relativ klar beschrieben sind, bleibt die praktische Frage, wie das Ganze konkret gelebt werden kann – wie aus einer Führungskraft also ein „authentischer Leader“ wird. Der Schlüssel ist – wie so oft – Integrität.

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„Jede gute Führungskraft hat mindestens einen Mentor!“

Warum die persönliche Entwicklung wichtig für das Unternehmen ist und jede Führungskraft einen Mentor haben sollte: Pius Baschera, Verwaltungsratsvorsitzender der Hilti AG, im Interview mit THE FOCUS Magazine von Egon Zehnder.

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Führungskompetenz erhöhen

Integrität ist die Basis für Vertrauen, Vertrauen ist Voraussetzung dafür, dass Führung gelingt. Die Stärkung der Integrität ist deshalb ein Hebel für Führungskompetenz, Unternehmenskultur und Wertschöpfung.

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